Achtergrond: Ongeschiktheid door gebrek aan ‘alfafactor’.
“Uit langlopend onderzoek van Vonk Competentie Expertise (van ons dus) blijkt dat veel leidinggevenden althans van nature eigenlijk niet bijster geschikt zijn voor hun rol of functie”.
Met deze stelling kwamen we vorige week in het nieuws (overigens op eigen initiatief).
Kijk eens goed om je heen en je zou je gemakkelijk kunnen afvragen wat daar nou eigenlijk de nieuwswaarde van is. Er gaat nogal wat mis in de wereld op allerlei terreinen en je hoeft niet gestudeerd te hebben om te bedenken dat dat iets met leiderschap te maken zou kunnen hebben.
Met het poneren van deze stelling loop ik vooruit op het verschijnen van mijn tweede boek. Voorlopige werktitel: “ Vijf redenen waarom u (g)een leider bent”. Daarin beschrijf ik een aantal inzichten die het resultaat zijn van inmiddels meer dan tien jaar persoonlijkheidsonderzoek enerzijds en functieonderzoek anderzijds. Centraal staat de vraag: “Wat hebben leiders en managers die op hun plaat gaan met elkaar gemeen?” Dit om vervolgens omgekeerd vast te kunnen stellen wat kennelijk erg belangrijke leiderschapscompetenties zijn. Het antwoord op die vraag laat in de eerste plaats een enorme diversiteit zien aan ‘faalfactoren’. Leiders en managers falen met andere woorden om zeer uiteenlopende redenen, mede ook afhankelijk van het soort bedrijf, product, branche oftewel de context waarin zij hun functie uitoefenen. Een aantal zaken echter bleken significant vaker dan gemiddeld tot ellende te leiden, sommige zelfs zo vaak dat we die inmiddels hebben gebombardeerd tot ‘ondelegeerbare leiderschapscompetenties’.
Een zeer prominente rol blijkt weggelegd voor drie kerncompetenties, namelijk: assertiviteit, empathie en zelfkritiek. Mensen die één of meer van deze drie eigenschappen ontberen lopen met andere woorden een significant hoger afbreukrisico in een rol als leider / manager dan anderen. Overigens is dat geen omkeerbare stelling. Het is dus niet zo dat mensen die deze eigenschappen wel bezitten per definitie ook geboren leiders zijn. Daarvoor komen nog wel een aantal andere eigenschappen kijken.
Het CBS heeft berekend dat in het jaar 2008 maar liefst 14% van de Nederlandse beroepsbevolking leiding gaf aan vijf of meer mensen. Tegelijk bezit minder dan één procent van de Nederlandse beroepsbevolking de combinatie van eigenschappen op basis waarvan met recht gesproken kan worden van een ‘geboren leider’. Conclusie: “Leiders worden gemaakt want er worden er eenvoudigweg te weinig geboren”.
Aanleiding om juist nu met deze stelling voor de dag te komen is de berichtgeving in de pers van de afgelopen weken rondom ‘vrouwelijk leiderschap’. Twee berichten specifiek deden mij besluiten om er in het openbaar ‘iets van te vinden’. Eerst was er een onderzoek onder bestuurders op basis waarvan geconcludeerd werd, dat de weinige vrouwen die inmiddels zijn doorgedrongen tot bestuursfuncties de verwachting van het vrouwelijk leiderschap niet waar maken. Om het even heel plat te stellen wordt gesuggereerd dat ze zich vooral als niet geheel geslaagde kopieën van hun mannelijke collega’s gedragen. Het tweede bericht betreft de nieuwe korpschef van de Regiopolitie Zuid-Holland Zuid. Geheel tegen de zin van minister Ter Horst werd het toch weer een blanke man. Ik stel me voor dat Ter Horst zich hier bijzonder kwaad over gemaakt heeft en dat aan een aantal verantwoordelijken ook duidelijk heeft laten weten. Tegelijk kon ze niet anders dan uiteindelijk de benoeming van de blanke mannelijke kandidaat goedkeuren. Haar zin doordrijven zou namelijk onherroepelijk hebben opgeleverd dat ze de slag zou winnen, maar de oorlog zou verliezen. De vrouwelijke kandidaat zou mijns inziens geen schijn van kans gemaakt hebben om het er goed af te brengen en daarmee onbedoeld de beeldvorming hebben versterkt dat het toch die man had moeten worden. De verantwoordelijken bieden hun excuses aan, bezweren dat zij het diversiteitbeleid volledig onderschrijven, maar dat dat helaas wat achter loopt op het schema, en we gaan over tot de orde van de dag. Overigens zal de nieuwe korpschef beslist een buitengewoon competent mens zijn, daar heb ik geen enkele twijfel over.
In beide thema’s wordt mijns inziens impliciet geconcludeerd dat ‘leiderschap’ toch echt een mannending is. Laten we er even vanuit gaan dat de huidige (overwegend blanke mannelijke) leiders oprecht bereid zijn om meer vrouwen en allochtonen in hun gelederen toe te laten en dat de instanties die die vrouwen en allochtonen moeten scouten en klaarstomen hun werk goed gedaan hebben. Dan blijft er volgens mij nog één mogelijke oorzaak over voor deze situatie, namelijk: “Er zijn op dit moment geen tien vrouwen en/of allochtonen in Nederland te vinden die op adequate wijze invulling kunnen geven aan (competent zijn voor) de functie van korpschef. Van dat laatste heb ik toevallig verstand en ik kan daarvan klip en klaar stellen en ook onderbouwen dat dat onzin is. Leiderschap is niet een typisch mannelijk fenomeen, althans niet als mijn eerder genoemde inzichten opgedaan in de afgelopen tien jaar kloppen.
Voor het gemak (en voor de PR waarde) heb ik de term ‘alfafactor’ geïntroduceerd. Daarmee verwijs ik naar de ‘X factor’, je weet wel, die magische factor die zich wat lastig concreet laat beschrijven, maar die volgens Henk Jan Smits van een artiest afstraalt en er voor zorgt dat zijn of haar publiek hem of haar ‘gelooft’. Ik verwijs er ook mee naar het dierenrijk. Je kent vast de term ‘alfamannetje’ als het om een roedel wolven of honden gaat. Het is de onbetwiste leider van de groep, de sterkste ook vooral. Interessant is dat mannen in de olifantenwereld geen enkele rol van betekenis spelen als het om leiderschap gaat. Ze mogen af en toe eens op bezoek komen, maar maken geen deel uit van de kudde en maken al helemaal de dienst niet uit.
Welnu. De alfafactor bij mensen wordt gevormd door een combinatie van een aantal veelal natuurlijke eigenschappen, waarbij assertiviteit (vechtlust), empathie (inleven) en zelfkritiek (reflectie) zeer centraal staan. Daarbij is vechtlust een typisch mannelijk en empathie een typisch vrouwelijk ‘gelabeld’ talent. Van mannen verwachten en accepteren we eerder ‘haantjesgedrag’. Vrouwen die dat laten zien vinden we al snel een ‘manwijf’. Een beperkt empathisch vermogen accepteren we ook gemakkelijker van mannen dan van vrouwen. Hoewel er wel enig ‘gender-verschil’ is op deze thema’s is dat veel kleiner dan het culturele ‘label’ doet vermoeden. Als we er vanuit gaan dat zowel empathie als vechtlust nodig zijn voor de alfafactor heffen de werkelijk bestaande gender-verschillen elkaar als het goed is grotendeels op. Per saldo betekent dit dat de alfafactor bij het mannelijk geslacht ongeveer even vaak voor zal komen als bij het vrouwelijk geslacht.
Aangezien het hier om eigenschappen gaat die vrij stevig verankerd lijken te zitten in het karakter van mensen, kunnen die al op relatief jonge leeftijd worden vastgesteld. Ik pleit er daarom voor om van vrouwelijke en allochtone ‘potentials’ in een vroegtijdig stadium de alfafactor te bepalen en hen vervolgens toe te leiden naar een toekomstige leidersrol. Als we daar nu mee beginnen, is het diversiteitsprobleem over tien jaar uit de wereld. Tenminste als de huidige leiders ook daadwerkelijk bereid zijn om stoelen in te leveren.
Tenslotte ga ik nog even kort (en gechargeerd) in op de redenen waarom juist deze drie eigenschappen centraal staan in de alfafactor.
Leiders met een (te) beperkte natuurlijke assertiviteit nemen vaak onvoldoende stevig hun positie in ten opzichte van anderen. In het spel waarbij de pikorde in een groep wordt bepaald nemen zij een basaal defensieve houding aan, waarmee zij terrein verliezen en daarmee meteen al een stuk van hun invloed kwijt zijn. Belangrijkste afbreukrisico is evenwel gelegen in het feit dat anderen (zij die onder de verantwoordelijkheid van deze leider vallen) zich daarbij ‘onveilig’ voelen. Zij zullen dat gevoel van onveiligheid trachten op te heffen door de leider uit te dagen zich uit te spreken bijvoorbeeld door grenszoekend gedrag te vertonen (‘hoe gek kunnen we doen voordat jij je tanden laat zien’). Resultaat is een cumulerend gevoel van onveiligheid binnen de groep hetgeen zich manifesteert in een toename van onderlinge (machts-) strijd.
Leiders met een (te) beperkte empathie luisteren vaak slecht naar hun mensen, gaan gemakkelijk voorbij aan gevoeligheden en zijn daardoor onvoldoende in staat om hun eigen houding en communicatie op adequate wijze af te stemmen op anderen. In de formule E = K x A (Effect = Kracht maal Acceptatie) is empathie de meest cruciale eigenschap ten aanzien van de factor acceptatie.
Leiders met een beperkte zelfkritiek zien onvoldoende scherp hun eigen aandeel in zaken die niet geheel naar wens verlopen en leren daardoor niet genoeg van hun fouten. “Leiders die zichzelf fantastisch vinden zijn het meestal niet”. Als je één van de eerstgenoemde handicaps bezit, maar dat erg goed van jezelf weet is het probleem nog maar half zo groot.
Voor een uitgebreide uitleg verwijs ik graag naar het boek dat naar ik hoop en verwacht rond september zal verschijnen. Kunt u daar om welke reden dan ook niet op wachten? Schroom vooral niet om ons te bellen.
Peter Vonk